Netflix raccontata dal suo fondatore Reed Hastings le regole non regole che spiegano un successo

Netflix raccontata dal suo fondatore Reed Hastings: le “regole-non-regole” che spiegano un successo

La Republica News
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Se pensate che le chiavi del successo di Netflix siano la qualità del servizio di streaming e la ricchezza dei contenuti originali, forse state confondendo causa ed effetto. E se vi incuriosisce sapere cosa c’è dietro all’interfaccia che vi offre la vostra serie preferita su ogni schermo, a qualunque ora del giorno e della notte, un libro può aiutarvi a scoprire… Stranger Things, nel senso letterale del termine: cose strane (e più strane) legate alla cultura aziendale sulla quale Netflix ha costruito la propria storia.Il libro si intitola No rules rules, impropriamente tradotto in italiano con L’unica regola è che non ci sono regole (Garzanti, 16,80 euro) ed è firmato a quattro mani da Erin Meyer, studiosa di processi aziendali e docente alla Insead Business School, insieme a Reed Hastings, sessantenne imprenditore statunitense che di Netflix è co-fondatore, presidente e amministratore delegato. Il loro dialogo vi porterà nel cuore della società californiana – ebbene sì, Netflix è l’ennesima pianta miliardaria che affonda le radici nel terreno fertile della Silicon Valley, anche se ha sedi nei cinque continenti – alla scoperta di quelle “regole-non-regole” ideate e perfezionate nel tempo da Hastings e dai suoi collaboratori, riassumibili nel motto “libertà e responsabilità” in contrapposizione a “controllo e procedure” standard. 
Le “regole-non-regole”Il consiglio è di affrontare la lettura senza pregiudizi sull’organizzazione del lavoro americana, nella quale non esiste il pilastro del posto fisso, la competitività è accettata e incentivata, il mercato stesso del lavoro è molto più flessibile, soprattutto per le professioni ad alta specializzazione tecnologica e creativa. Parliamo di figure, ruoli e individui contesi tra Google, Apple, Microsoft, per i quali la parola disoccupazione è una possibilità remota. L’unica avvertenza per i lettori è di non aspettarsi un racconto obiettivo: per quanto garantito dalla revisione esterna della Meyer, lo scenario descritto da Hastings non ha un controcanto. Già in passato l’epica dell’innovazione nata nei garage intorno a Stanford ha mitizzato marchi, aziende e personaggi carismatici (da Jobs a Zuckerberg, da Musk a Bezos) salvo poi dover fare i conti con i loro lati oscuri. Ma in attesa delle confessioni di qualche ex dipendente pentito di Netflix che smontino le tesi di Hastings (supportate dalle testimonianze di vari manager), questo libro aiuta a capire perché il nuovo capitalismo abbia deciso che non basta cambiare le regole del gioco per sopravvivere e prosperare. Bisogna cambiare gioco.Dunque quali sono queste “regole non regole” che hanno trasformato una piccola società specializzata nel recapito di DVD a domicilio in un gigante della produzione cinematografica da Oscar? All’apparenza, siamo di fronte a un’organizzazione molto democratica. Se lavorate in un’azienda medio-grande o vi occupate di gestione aziendale, vi sorprenderà per esempio leggere che a Netflix sono state abolite regole chiave come il conteggio delle ferie o i limiti per le note spese. A Netflix ogni dipendente decide quanti giorni di ferie fare e i top manager sono invitati a dare il buon esempio: per questo motivo lo stesso Hastings si prende almeno 6 settimane di vacanza all’anno e i suoi collaboratori lo imitano, in modo che nessun dipendente nella scala più bassa si senta in difetto per aver fatto più ferie del suo capo. Inutile dire che, secondo le testimonianze raccolte, la produttività non ne risente affatto, anzi leggenda vuole che le idee migliori vengano mentre si sorseggia un drink a bordo piscina.Se poi un dipendente invita un cliente a cena, spetta a lui decidere quanto spendere, basandosi su un principio che è stato affinato nel tempo: all’inizio era “spendi i soldi dell’azienda come fossero tuoi”, ma si è scontrato con i diversi tenori di vita e le diverse attitudini dei dipendenti e quindi è stato corretto in “agisci nel miglior interesse di Netflix”. E anche in questo caso c’è aneddotica a corredo, come quando un quadro di medio livello ha salvato un meeting e un contratto milionario acquistando in tutta fretta – e senza dover essere autorizzato – dei televisori ultima generazione per la “demo” al cliente, dopo che quelli in dotazione all’azienda erano stati inavvertitamente mandati al macero dai magazzinieri.

La copertina dell’edizione italiana del libro (Garzanti) 
La concentrazione di talento
Alla base del sistema però ci sono principi contro-intuitivi e al limite delle relazioni sindacali. Hastings teorizza (e mette in pratica) l’idea che per concedere libertà e responsabilità a tutti, sia necessario perseguire l’obiettivo dell’alta concentrazione di talento. Maggiore è il talento a ogni livello, meno controlli e regole sono necessarie. Questo significa che quando vieni assunto a Netflix, sei considerato tra i migliori nel tuo campo, vieni pagato meglio che nelle altre aziende, ma ci sono anche grandi aspettative su di te. Se sei “abbastanza bravo”, diligente, produttivo, ma non eccezionale, il tuo destino è essere licenziato: ti verrà proposta una corposa buonuscita, in cambio della rinuncia a intentare cause legali contro l’azienda, e al tuo posto verrà assunto qualcuno ritenuto più bravo. La regola-non-regola applicata per questo tipo di valutazione – che avviene più volte nel corso di una carriera – è quella del cosiddetto “keeper test”, che recita così: “Per quale dei miei collaboratori sarei disposto a lottare se mi comunicasse di volersi licenziare da Netflix, per accettare un ruolo simile in un’altra azienda?”. E il corollario, piuttosto cinico, è racchiuso nella “non regola” che dice. “A una performance adeguata è corrisposto un trattamento di fine rapporto generoso”.Simili aspettative potrebbero generare stress e competitività a tutti i livelli, rendendo complicato il lavoro di squadra. Per scongiurare questo scenario, Hastings ha inserito tra i principi chiave dell’organizzazione quello del feedback: a Netflix non solo è incoraggiato tra colleghi, ma è quasi obbligatorio, soprattutto nei confronti dei propri capi. Tacere in una riunione di fronte a un progetto che si ritiene sbagliato o difettoso viene considerato una sorta di tradimento verso la missione dell’azienda. L’importante è che il feedback rispetti un’altra “regola-non-regola”, quelle delle 4 A: due per quando fornite un feedback e due per quando le ricevete. La prima: “aim to assist”, mirate ad aiutare, cioè siate costruttivi e positivi, non puntate a mettere il collega in cattiva luce; la seconda: “actionable”, il vostro suggerimento deve essere attuabile; la terza: “appreciate”, quando ricevete un appunto, mostrate apprezzamento; la quarta: “accept or discard”, accettate o respingete, perché tutti i feedback vanno ascoltati ma non tutti vanno per forza messi in pratica.Per chiudere il ragionamento su come ha immaginato e sviluppato la sua azienda, Hastings usa una metafora musicale: le società costruite secondo i principi di regole e procedure, che sono la maggioranza, funzionano come un’orchestra sinfonica. A Netflix, invece, non ci sono spartiti e non c’è orchestra: si suona il jazz, a meraviglia.


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